Unidad 1
Marco general
Por qué un emprendimiento necesita un modelo de negocio, y no solamente un buen producto.
El propósito de la formación
El proceso formativo busca fortalecer las capacidades de gestión empresarial de los emprendedores de la Economía Popular, despertando la necesidad de desarrollar competencias clave para la sostenibilidad y el crecimiento de sus negocios. El desplazamiento conceptual que propone es preciso: pasar de ofrecer productos o servicios a generar y entregar valor a los clientes.
El emprendimiento como sistema
La primera corrección conceptual es sobre el alcance de la actividad empresarial. Elaborar un producto o prestar un servicio es una parte del trabajo, no el trabajo completo. Un emprendimiento en funcionamiento involucra, como mínimo, producción, gestión, comercialización, capital, materia prima, maquinaria y una razón de ser.
Esos elementos se ordenan alrededor de cinco preguntas que estructuran cualquier negocio:
¿Qué?
Qué se ofrece efectivamente.
¿Para quién?
Quién lo necesita y lo paga.
¿Con qué?
Recursos, insumos, equipamiento.
¿Con quién?
Aliados, proveedores, equipo.
¿Cuánto?
Costos, precio, resultado.
Qué es un modelo de negocio
Un modelo de negocio describe la lógica de cómo un emprendimiento crea valor, lo entrega y capta una parte de ese valor para sostenerse en el tiempo.
La herramienta que se utiliza para describirlo es el Lienzo de Modelo de Negocio, compuesto por nueve bloques que se desarrollan en la unidad 8. Su virtud no es la novedad de cada bloque por separado, sino que obliga a verlos juntos y a detectar las contradicciones entre ellos.
Unidad 2
Las competencias empresariales
Seis competencias genéricas atraviesan todo el proceso. Son capacidades, no contenidos: se desarrollan con práctica y se sostienen después del último encuentro.
| Competencia | Definición |
|---|---|
| Innovación | Desarrollar nuevas ideas en productos, servicios y modelos de gestión, con los recursos disponibles, que generen valor a los clientes. |
| Aprendizaje permanente | Gestionar procesos de aprendizaje para implementar continuamente mejoras en la empresa y adaptarse a los cambios del contexto. |
| Gestión orientada a resultados | Planificar objetivos claros, medir avances y tomar decisiones estratégicas. |
| Trabajo en red | Construir relaciones de apoyo con otros emprendedores, clientes, proveedores y entidades para el beneficio mutuo. |
| Comunicación | Expresar ideas de forma efectiva y mejorar la venta de productos y servicios. |
| Gestión financiera básica | Administrar ingresos y gastos asegurando la sostenibilidad del negocio. |
Unidad 3
El saber ser del emprendedor
La dimensión actitudinal antecede a cualquier herramienta. Sin un cambio en el rol de quien conduce, las herramientas se aplican y no modifican nada.
Trabajar en el negocio y trabajar para el negocio
Se distinguen dos tipos de dedicación. Trabajar en el negocio es la operativa diaria: producir, atender, entregar. Trabajar para el negocio es la función estratégica: definir el rumbo, el segmento, el precio, las alianzas. Ambas son necesarias, pero la segunda es la que produce crecimiento, y es la que se posterga con más frecuencia.
El crecimiento del emprendimiento está directamente relacionado con el crecimiento del emprendedor. El negocio es, en buena medida, un reflejo de quien lo lidera.
Los cinco roles posibles
La metáfora del barco ordena el grado de protagonismo que asume el emprendedor dentro de su propio proyecto:
| Rol | Descripción |
|---|---|
| Capitán | Toma las decisiones estratégicas y define el rumbo del negocio. |
| Primer oficial | Apoya al capitán, pero no toma todas las decisiones. |
| Tripulante | Realiza tareas específicas, sin influir en la dirección. |
| Pasajero | Está en el barco, pero no interviene en su destino. |
| Náufrago | Sin rumbo claro, luchando por mantenerse a flote. |
El criterio no es aspiracional sino descriptivo: se trata de identificar el rol que se ocupa hoy. Si el emprendedor no toma el timón, lo termina tomando otro —el cliente que impone el precio, el proveedor que impone las condiciones— o el proyecto queda a la deriva.
Objetivos de la dimensión actitudinal
- Tomar conciencia de que el negocio es reflejo de quien lo lidera.
- Identificar y superar las creencias limitantes que sostienen un rol pasivo.
- Desafiar la mentalidad de empleado y asumir la postura de dueño y estratega.
- Desarrollar habilidades de autoliderazgo para gestionar mejor el emprendimiento.
- Fomentar el compromiso con la mejora continua y la toma de decisiones proactiva.
La rueda del emprendedor
Instrumento de autodiagnóstico que evalúa el nivel de satisfacción y equilibrio en las áreas que impactan sobre el desempeño y el bienestar de quien emprende. Cada dimensión se puntúa de 1 —necesita mucha mejora— a 10 —excelente equilibrio—.
1. El emprendimiento
Negocio, estrategia y crecimiento.
2. Vida personal
Familia, bienestar emocional.
3. Desarrollo personal
Aprendizaje, mentalidad, hábitos.
4. Gustos e intereses
Actividades recreativas, pasiones.
5. Finanzas
Ingresos, manejo del dinero, planificación.
6. Tiempo y productividad
Organización, balance trabajo y descanso.
7. Red de apoyo
Clientes, socios, mentores, comunidad.
8. Propósito e impacto
Valores y contribución a la sociedad.
9. Salud física y mental
Energía, descanso, manejo del estrés.
10. Creatividad e innovación
Adaptación y exploración de ideas nuevas.
La lectura del resultado es formal: una rueda muy irregular indica áreas desbalanceadas que afectan al negocio; muchos puntajes bajos señalan la necesidad de una mejora integral; una o dos áreas descuidadas requieren fortalecimiento antes de que frenen el crecimiento del resto.
Unidad 4
La propuesta de valor
Definir una buena propuesta de valor es el primer paso para mostrar cómo un emprendimiento satisface a su clientela de manera eficiente y precisa. Es un error suponer que tener un buen producto alcanza para conseguir quien lo consuma.
El Lienzo de Propuesta de Valor tiene dos mitades. Una describe al cliente; la otra, la oferta. El trabajo consiste en construir la segunda a partir de la primera, nunca al revés.
El perfil del cliente
Trabajos del cliente
Describen las actividades que las personas intentan resolver en su vida laboral o personal: tareas que quieren terminar, problemas que pretenden solucionar o necesidades que quieren satisfacer. Es indispensable adoptar la perspectiva de la clientela, porque su sentir y sus prioridades pueden diferir de las propias.
Frustraciones
Describen lo que molesta antes, durante o después de intentar resolver un trabajo, o lo que directamente impide resolverlo. Se clasifican en tres tipos:
| Tipo | Qué describe | Ejemplo |
|---|---|---|
| Resultados no deseados | Características o problemas funcionales, sociales o secundarios, y sensaciones no deseadas. | Que algo no funcione bien, quedar mal, que resulte aburrido. |
| Obstáculos | Elementos que impiden que se realice una tarea o la retrasan. | La falta de tiempo. |
| Riesgos | Resultados potenciales negativos si la tarea sale mal. | Perder credibilidad. |
Alegrías
Describen los resultados y beneficios que la clientela desea: utilidad funcional, alegrías sociales, emociones positivas y ahorro de costos. Se ordenan en cuatro niveles de exigencia creciente:
| Nivel | Qué significa | Ejemplo en una vianda saludable |
|---|---|---|
| Necesarias | Sin ellas la solución no funcionaría. | Lo mínimo que se espera de una vianda saludable. |
| Esperadas | Básicas; se dan por supuestas aunque la solución podría funcionar sin ellas. | Que se entregue rápido y caliente. |
| Deseadas | Van más allá de lo esperado; el cliente las mencionaría si se le preguntara. | Recetas variadas durante la semana. |
| Inesperadas | Superan expectativas y deseos; el cliente ni las mencionaría. | Etiquetas que expliquen los beneficios de comer saludable. |
El mapa de valor
Productos y servicios
Es el paquete sobre el cual se construye la propuesta. Debe ayudar a la clientela a realizar trabajos funcionales, sociales o emocionales, o a satisfacer necesidades básicas. Pueden ser físicos o tangibles, intangibles, digitales o financieros, y no todos tienen la misma relevancia para el cliente.
Los productos y servicios no crean valor por sí solos: lo hacen en relación con un segmento de clientela específico y con sus trabajos, frustraciones y alegrías.
Aliviadores de frustraciones
Resumen la manera en que la propuesta elimina o reduce aquello que molesta al cliente antes, durante o después de resolver un trabajo. Las buenas propuestas se concentran en las frustraciones que verdaderamente importan, sobre todo las extremas.
Creadores de alegrías
Describen cómo los productos y servicios producen, de manera explícita, los resultados y beneficios que el cliente espera.
Unidad 5
Clientes, canales y relaciones
Un negocio sin clientes bien definidos está condenado a la incertidumbre. Definido el segmento, quedan dos decisiones: por dónde llega el valor y qué vínculo se construye.
Los canales y el proceso de compra
Para seleccionar los canales de distribución adecuados hay que considerar cada una de las fases que atraviesa el cliente, desde que detecta su necesidad hasta que la resuelve comprando. Cada fase exige del canal una función distinta:
| Fase | Qué hace el cliente | Qué debe resolver el canal |
|---|---|---|
| Información | Busca exhaustivamente las soluciones posibles a su problema o necesidad. | Dar a conocer la propuesta de valor en los medios de búsqueda que el cliente prefiere. |
| Evaluación | Analiza la información recopilada y compara alternativas según beneficios y presupuesto. | Facilitar la comparación y lograr que la propuesta quede incluida entre las opciones. |
| Compra | Decide adquirir y ubica dónde hacerlo. | Informar dónde y cómo comprar, y ofrecer diversos canales de pago. |
| Entrega | Recibe el producto o servicio. | Cumplir tiempos de entrega y los requerimientos propios de cada segmento. |
| Posventa | Recibe atención personalizada después de la compra. | Sostener el vínculo, por iniciativa del cliente o del propio emprendimiento. |
El tipo de relación con la clientela
La relación que el emprendimiento decide establecer con su segmento puede estar motivada por tres objetivos distintos, y cada uno implica acciones y costos diferentes:
Captar
Adquirir clientes nuevos.
Retener
Conservar los clientes existentes.
Aumentar
Incrementar las ventas por cliente.
Hábitos y factores de consumo
Para elegir bien la relación hay que conocer dos cosas del cliente.
Los hábitos de consumo son las costumbres ya instaladas: dónde compra cada cosa, con qué frecuencia, en qué comercio, a qué hora. Cuanto mejor se conocen, mejor se satisface la necesidad.
Los factores de consumo son aquello que determina esos hábitos e influye en la decisión de compra:
- Los horarios específicos en que compra.
- La disponibilidad de productos sustitutos y complementarios.
- La garantía que se ofrece sobre la calidad del producto.
- Los elementos que diferencian de la competencia.
- El ahorro de tiempo: el cliente quiere llegar y ser atendido en el menor tiempo posible.
Unidad 6
Actividades, recursos y asociaciones clave
Definido qué valor se entrega y a quién, resta establecer con qué se produce, qué es imprescindible hacer y con quién conviene asociarse.
Recursos clave
Todos los modelos de negocio requieren recursos que permitan crear y ofrecer la propuesta de valor, llegar a la clientela y percibir ingresos. Pueden ser propiedad del emprendimiento, alquilados o aportados por personas asociadas al proyecto.
| Tipo | Descripción |
|---|---|
| Físicos | Activos tangibles: edificios, locales, vehículos, maquinarias. Todo lo que hace a la infraestructura del proyecto. |
| Intelectuales | Recursos intangibles, difíciles de desarrollar, pero de valor considerable una vez conseguidos: marcas, derechos de autor, bases de datos. |
| Humanos | Las personas que trabajan. Adquieren un rol vital cuando el proyecto requiere creatividad. |
| Económicos | Dinero proveniente de fuentes propias o externas, como los créditos. |
El trabajo sobre este bloque consiste en evaluar todos los recursos necesarios y luego detectar cuáles resultan imprescindibles para cumplir los objetivos.
Actividades clave
Describen las acciones más importantes que deben ejecutarse para que el modelo de negocio funcione. Son las tareas que aportan valor a la clientela. Se agrupan en tres categorías:
| Categoría | Descripción |
|---|---|
| Producción | Diseño, fabricación y entrega de los productos. Predomina en los modelos de negocio de fabricación. |
| Resolución de problemas | Búsqueda de soluciones nuevas a los problemas individuales de cada cliente. Exige gestionar información y contar con formación continua. |
| Plataforma o red | Cuando el sostenimiento de una plataforma o red es la herramienta principal del negocio. |
Criterio para reconocer una actividad clave. Observar cuánto impacta en la propuesta de valor si se deja de hacerla. Si sin realizarla la clientela sigue prefiriendo la propuesta, no es clave. Si al dejar de hacerla se pierden clientes, entonces es clave.
Al priorizar aparece una distribución del tipo que describe el diagrama de Pareto: una minoría de las actividades explica la mayor parte del valor percibido. Identificar las actividades clave permite, a su vez, seleccionar los recursos clave que deben gestionarse y descartar los que no agregan valor.
Asociaciones clave
Las alianzas son cada vez más importantes para los modelos de negocio, y responden a dos motivos:
- Optimizar recursos. No es lógico que un emprendimiento sea propietario de todos los recursos ni realice todas las actividades implicadas en su negocio. La asociación optimiza la asignación de recursos y reduce costos.
- Reducir riesgos. En mercados con alta incertidumbre, compartir recursos —laboratorios, galpones, herramientas— permite desarrollar productos o servicios nuevos con menor exposición.
| Tipo de asociación | Entre quiénes |
|---|---|
| Alianza estratégica | Entre empresas no competidoras. |
| Coopetición | Entre empresas competidoras que cooperan en algún aspecto. |
| Empresas conjuntas | Asociación para crear o desarrollar negocios nuevos. |
| Relación clientela-proveedor | Para garantizar la fiabilidad del suministro y la disponibilidad de materiales. |
Las redes de socios estratégicos son relevantes en la propuesta, la logística, la comunicación, la captación y la fidelización, y también contribuyen a reducir costos, mejorar la rentabilidad y disminuir el riesgo. Además de proveedores y canales de distribución, suelen aparecer validaciones y acuerdos con gobiernos, cámaras y empresas complementarias.
Unidad 7
Costos, precio e ingresos
Un negocio sin control de costos puede ser rentable en apariencia e insostenible en el tiempo. Esta unidad pone el modelo en términos monetarios.
Rentabilidad
Rentabilidad es, en principio, sinónimo de ganancia, de utilidad, de beneficio, de lucro. Presupone la realización de negocios con márgenes positivos: implica que, en el largo plazo, el dinero que entra es mayor que el dinero que sale.
Cumple dos funciones: asegurar el aquí y ahora de la empresa y proveer su desarrollo futuro. La rentabilidad aporta los fondos que hacen sustentable el emprendimiento; con ella es posible invertir, pedir préstamos y alcanzar la visión que el dueño tiene de su negocio.
Sus componentes son dos. Uno positivo, el precio de venta: el valor que el mercado está dispuesto a pagar y que el emprendimiento acepta recibir. Uno negativo, el costo. La suma algebraica de ambos es el resultado, que puede ser positivo o negativo.
Costo
Costo es el sacrificio, el esfuerzo económico que debe realizarse para alcanzar un objetivo: fabricar y vender un producto, prestar un servicio, administrar la empresa, capacitar al personal.
Por qué es importante conocerlos
- Determinar por qué se gana o se pierde dinero.
- Tomar decisiones sobre la marcha.
- Determinar el precio de venta.
- Saber dónde está parada la empresa.
- Definir la inversión que se puede realizar.
- Saber cuánto dinero se necesita para financiarse.
Clasificación
Los costos se clasifican por rubro —producción, administración, comercialización— y por tipo: fijos, variables, directos e indirectos. La distinción entre fijos y variables es la que habilita el cálculo del punto de equilibrio.
Punto de equilibrio
Punto de equilibrio es aquel en el que los ingresos por ventas igualan a los costos totales. Es el punto donde la empresa no gana ni pierde.
Un cálculo correcto permite saber cuánto se gana o se deja de ganar, si vale la pena llevar adelante un proyecto determinado y qué decisiones pueden tomarse para mejorar el resultado. También permite anticipar una situación frecuente: que el proyecto sea viable hoy porque algunos gastos no se están pagando —una herramienta prestada, un transporte que alguien facilita— y deje de serlo cuando haya que afrontarlos.
Fuentes de ingreso
Si la clientela es el centro del modelo de negocio, las fuentes de ingreso son sus arterias. Se distinguen dos grandes categorías: los ingresos por transacciones, que provienen de un pago único, y los ingresos recurrentes, que provienen de pagos constantes y continuos.
| Forma | Cómo funciona |
|---|---|
| Venta de activos | Se transfiere el derecho de propiedad de un producto físico. |
| Cuota de uso | Se cobra una tarifa por el uso de un servicio, una maquinaria o una asesoría. |
| Cuota de suscripción | Se cobra una cuota periódica por acceso a largo plazo a un producto o servicio. |
| Préstamo, alquiler o arrendamiento | Se cobra por el derecho exclusivo de uso durante un tiempo; luego se recupera la propiedad. |
| Licencias | Venta de propiedad intelectual: se cobra por autorizar la utilización de algo propio. |
| Cuota de corretaje | Comisión por intermediar en la venta de productos o servicios de terceros. |
| Publicidad | Ingreso por publicitar productos o servicios de otras empresas en espacios propios. |
Mecanismos de fijación de precios
Cada fuente de ingreso puede tener un mecanismo distinto, y la elección puede marcar una diferencia fundamental.
Fijos
Precios predefinidos según variables estáticas: lista de precios, características del producto, volumen adquirido o segmento de mercado.
Dinámicos
Cambian en función del mercado: por negociación, por gestión de rentabilidad, por oferta y demanda en tiempo real o por subasta.
Unidad 8
El modelo de negocio
Los nueve bloques del lienzo y las preguntas que cada uno responde. Es la síntesis de todo lo anterior.
| N.º | Bloque | Pregunta que responde |
|---|---|---|
| 1 | Segmentos de clientes | ¿Para quién se crea valor y quiénes son los clientes principales? |
| 2 | Propuesta de valor | ¿Qué problema resuelve el negocio y qué beneficios ofrece a sus clientes? |
| 3 | Canales | ¿Cómo se entrega el valor a los clientes? |
| 4 | Relación con clientes | ¿Cómo interactúa el negocio con sus clientes? |
| 5 | Fuentes de ingreso | ¿Cómo genera ingresos el negocio? |
| 6 | Recursos clave | ¿Qué se necesita para operar y entregar valor? |
| 7 | Actividades clave | ¿Qué procesos y acciones son esenciales para el negocio? |
| 8 | Asociaciones clave | ¿Con quién se colabora para mejorar el modelo? |
| 9 | Estructura de costos | ¿Cuáles son los costos más relevantes del modelo? |
Síntesis del recorrido
Cada unidad aporta una pieza y el conjunto sostiene una idea: el emprendimiento es un sistema dinámico donde cada decisión impacta en el resto de los elementos.
- Saber ser. El éxito del negocio comienza en el emprendedor. Antes de las estrategias y las herramientas, hay que trabajar sobre la mentalidad.
- Propuesta de valor. No basta con tener un producto o un servicio: lo esencial es el valor que se genera para el cliente.
- Clientes, canales y relaciones. Un negocio no es sostenible sin clientes bien definidos ni canales adecuados.
- Actividades, recursos y asociaciones. El emprendedor no trabaja solo; el éxito depende en buena parte de la capacidad de trabajar en red.
- Costos y rentabilidad. El éxito empresarial no depende solo de las ventas, sino de la rentabilidad.
- Modelo de negocio. Recién al unir todas las piezas se ve la lógica completa y se detectan las incoherencias.
Para construir un negocio sólido y sostenible no basta con tener un producto o servicio interesante: hace falta un modelo de negocio bien estructurado que permita crear valor para los clientes, entregarlo de manera eficiente y capturar beneficios económicos de forma sostenible.
Anexo
Glosario
Los términos que se usan a lo largo del proceso formativo, en una sola lista.
- Actividad clave
- Acción imprescindible para que el modelo de negocio funcione. Se reconoce porque, si se deja de hacer, se pierden clientes.
- Aliviador de frustraciones
- Forma en que la propuesta de valor elimina o reduce aquello que molesta al cliente.
- Alegrías
- Resultados y beneficios que el cliente desea obtener. Pueden ser necesarias, esperadas, deseadas o inesperadas.
- Coopetición
- Alianza entre empresas competidoras que cooperan en algún aspecto de su actividad.
- Costo
- Esfuerzo económico que debe realizarse para alcanzar un objetivo del emprendimiento.
- Costo fijo
- Costo que se mantiene con independencia del volumen producido o vendido en el período.
- Costo variable
- Costo que varía en función de las unidades producidas o vendidas.
- Creador de alegrías
- Forma en que los productos y servicios producen los beneficios que el cliente espera.
- Frustraciones
- Aquello que molesta al cliente antes, durante o después de resolver un trabajo, o que le impide resolverlo.
- Lienzo de Modelo de Negocio
- Herramienta de nueve bloques que describe cómo un emprendimiento crea, entrega y capta valor.
- Margen de contribución
- Diferencia entre el precio de venta y el costo variable unitario. Es el aporte de cada unidad a la cobertura de los costos fijos.
- Modelo de negocio
- Lógica mediante la cual un emprendimiento crea valor, lo entrega y capta parte de él para sostenerse.
- Propuesta de valor
- Oferta diseñada en función de los trabajos, frustraciones y alegrías de un segmento de clientes determinado.
- Punto de equilibrio
- Nivel de ventas en el que los ingresos igualan a los costos totales y el resultado es cero.
- Rentabilidad
- Ganancia o beneficio. Implica que, en el largo plazo, entra más dinero del que sale.
- Segmento de clientes
- Grupo de personas u organizaciones para las que el emprendimiento crea valor.
- Trabajos del cliente
- Actividades que la clientela intenta resolver en su vida laboral o personal.